最好的老板和领导都明白，问“为什么”的威力！

如何让员工思考和成长

老板坐下来和他的员工开会。他们没有达到目标，于是老板问：
“发生了什么事？
 你用了什么方法？
你是如何试图达到你的目标的？”

员工们一个接一个地给了他一长串的理由，全都围绕着情况、经历和他们为实现目标所采取的步骤。
毫无疑问，他们没有达到目标，但即使在这次讨论之后，他们没有做好的原因仍然不清楚。那是因为尽管有各种各样的问题，老板还是没有触及真正的问题。

他没有问出最重要的问题：“你为什么没有达到目标？”

这种情况在公司里经常发生，形成了一个永无止境的循环，人们被困在一个充满误解的地方。

问情境型的问题会让老板无法理解真正的问题。它还使员工无法进行必要的脑力劳动来发现它。这些结果是毫无意义的答案。没有发现问题，也没有制定适当的纠正措施。

领导者应该关注人们“为什么”做，而不是“做什么”。

问一个强有力的问题“为什么？”迫使人们深入思考。然后，他们可以剥开层层借口，找到问题的根源。例如，如果员工没有达到目标，被问到“为什么”而不是“是什么”或“如何”之类的问题，他们可能会给出类似这样的回答：“我没有优先安排我的时间。”因此，老板必须更进一步，问：“你为什么没有优先安排你的时间？”

当员工说他们有太多的事情要做时，老板必须再一次问：“为什么？”最后的答案是：老板给这些员工分配了很多任务，他们分不清哪些是最重要的，哪些不是。当真正的问题暴露后，老板现在可以采取适当的行动，也许可以安排时间帮助他们排定工作的优先级，当然可能会采取一些其它方法。


问“为什么”背后的挑战是什么?
问“为什么”似乎很简单。那么，为什么公司领导不经常问这个强有力的问题呢？对老板来说，深入调查可能是可怕的。有对抗和指责的感觉。然而，问“为什么”不一定是对抗性的或影射性的责备，这取决于问“为什么”的方式、使用的语气、介绍的方式等等。

许多老板也习惯于成为问题的关键人物。他们习惯于给出方向和意见。这让他们感到被重视、重要，并加强了他们的权威地位。此外，一些老板更喜欢给出答案，因为他们认为这样可以节省宝贵的时间。

不幸的是，当老板们例行公事地给出答案时，他们就变成了那个不正常循环的推动者，这实际上是一个巨大的时间浪费。员工经常向老板寻求解决方案，而不是成为问题的解决者。这阻碍了开发真正解决方案的能力，扼杀了员工的成长，最终限制了公司的生产力。

最好的老板和公司领导应该明白，问“为什么”是一种高效的培养方法。而培养（而不是说教）和挑战人们去思考是刺激发现、解决方案和成长的动力。所以，任何一个领导者的目标都应该是成为一个好老师，培养员工必要的技能。

这不仅包括问“为什么”，还包括给员工适当的时间来确定真正的答案。比如在会议上等待几分钟，或者让每个人思考一下这个问题，研究一下问题的原因，然后在稍后的时间给出答案（也许此时员工已经不需要您的答案了）。

优秀的老板也会教导员工不仅要对问题的答案负责，还要对问题的解决方案负责。当员工习惯于向老板寻求答案和指导时，他们实际上是把问题的所有权从他们自己转移到了老板身上。因此，他们可以把目标的缺点和失败归咎于老板。

这不再是他们的错，因为他们没有提供解决方案，是老板提供的。分配给员工的任务是找出他们错过目标的原因，或者为问题或挑战创建可行的解决方案，这些都将责任放回了原来的位置。

回想一下你最喜欢的，真的改变了你的生活的老师，
他或她给你所有的答案了吗？ 没有！
他或她有没有让你去寻找答案？是的！
这个老师让你自己去思考和负责吗？绝对的！

这些都是伟大的领导者帮助人们学习、培养他们周围人的潜力和促进成长的方法。


成为那个棒棒的老师
那么，当谈到培养时，老板们该如何开始呢？一般来说，他们必须问更多的问题。为了让人们敞开心扉，可以用一些情景性的问题来引导，比如，“最大的挑战是什么？”。可别在这儿停留太久，快速转向更有意义的“为什么”问题，找到问题的根源。

一旦问题清楚了，员工通常会向老板寻求解决方案，这时，领导者就有机会进行培养了，并向提出问题的人提出同样的问题。员工需要找到解决方案，清楚地说明如何去做，为什么这是选择的补救措施，以及为了实现它必须设定的适当的新目标。
最后，优秀的老板意识到，快速的反应和简单的回答通常不会产生正确的解决方案。这就是为什么要深入挖掘，分配适当的时间来理解和授权员工努力思考。

如果想让培养过程是有效的，那很可能它是一个富有挑战性的过程。但是对于优秀的老板和领导者来说，每天都想着只要有机会就制定个培训计划，从而发展员工。员工不断应对挑战而探索解决方案的过程和习惯一定会最终带来的是成长和成功。


提出尖锐问题的技巧
✔ 处理“心照不宣的问题”。
✔ 限制基于情境的问题（如：什么，何时，如何等)。
✔ 多问一些“为什么”的问题。
✔ 问一些开放式的问题，把是/否的问题控制在最低限度。
✔ 一旦你问了问题，等待答案。
✔ 不要对你的问题给出答案。
✔ 意识到“准备”的停顿是这个过程的一部分。
✔ 深究宽泛的、一般的语句或“修饰词”语句。
✔ 倾听以捕捉到那些“修饰语”的单词，因为你不能从它们在得到真正的答案。
✔ 不要假设给出的第一个答案是正确的。


组织每年花费约50亿元
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