“成为决策者，还是沦为执行者？”--学习发展部门如何掌握主动权

多年来，学习与发展人士一直在努力证明学习的价值。 大家在不断改革自身部门的工作内容、重新组织传播方法以提高效率、改进衡量流程以不断实现专业化。即使如此，仍然面临着失败。

在这个过程中引发了一些重要的问题：我们是否应该继续关注学习的价值？现在是否应该重新定义学习与发展的未来，开始关注业务价值？学习发展部门应如何在职能上掌握主导权？

如果学习发展部门没有主导权，那么用国外学者的话表述则是If you are not at table, you are on the menu。在中文中，我们更加有预警性的强调为“人为刀俎，我为鱼肉”。


学习发展部门职能受压？
近年来，趋势报告和文章都指出，很多组织内的学习与发展职能部门普遍没有发挥应有的效果。事实上，德勤 2017 年的一项研究Adapt Workplace Learning to the Speed of Business（使工作场所学习适应业务发展速度）就针对人才与发展领域发出了警示信号：在参加调研的组织中，74% 的组织主要关注传统的学习方法，这些方法在帮助员工掌握应对改变所需的技能，以及对工作本身实施改进方面的作用非常欠缺。因此，德勤贝新创始人兼首席执行官Josh Bersin 做出如下表态并不令人意外。


“在我从事公司人才与发展研究工作的 15 年里，我从来没有看到行业面临如此大的压力。我们正处于一个颠覆性的时代，促使各种规模的公司彻底地重新设计他们的整个学习策略、基础设施和员工体验，这是以前从来没有过的。”
-- 德勤贝新创始人兼首席执行官Josh Bersin

根据 J.D.Dillon 的说法，按部就班的发展不足以实现对学习与发展职能的改进。他写道，转型是必要的：“如果想要启动转型成为一个现代化的学习型组织，那就需要从根本上转变思维方式。相较于努力搭建线下资源图书馆，我们更应该把关注的焦点转向员工，并设计出有助于达成组织目标，适合组织的学习和支持体验。”

在过去的几十年时间里，人才与发展领域一直忙于证明学习的价值。然而现在组织不再认为学习能够产生充分的效果，甚至觉得学习与组织业务没有关系。组织内学习活动的目的是以可衡量的方式改进绩效。仅仅衡量过程而不衡量结果，无法真正了解已经实现的价值。这也是之所以人才与发展领域热衷于证明学习对于业务产生影响的原因之一。

重新调整学习发展的焦点
如果学习发展职能无法将其服务焦点从学习范式转变至业务范式，那么就无法证明学习的影响。为了实现转变，人才与发展职能需要停止单一提供正式学习解决方案的现状（Arets, Jennings, Heijnen 2015）。

学习发展职能需要接受一种文化，即通过行动来支持学习。从经济角度来看，如果需要通过行动来支持学习，那么当员工努力提高生产力时，就需要开展组织性的学习活动(Stiglitz2014; De Grip 2015)。学习发展职能实现改变并保持对于组织业务的相关性的机会，就在于放弃固有的学习模式，而采用业务模式。

“为了完成调整，需要作出怎样的关键改变？”


学习发展的新角色：70-20-10方法论
学习发展当前的角色和任务都是以学习模式为基础。如果想要扩展并更新学习发展内容，那么就需要采取另一种基于角色的视角，从而使其能够在业务模式之下发挥作用。


学习发展职能进入新的业务模式
只是设立了学习发展的新角色并不够。对于深层次的变革，我们需要实施战略变革，反思当前和期望的学习发展模式，然后设计并实施新的业务模式。

70-20-10 学院出版的《70:20:10 Towards 100% Performance》（实现 100% 绩效法的70:20:10）一书指出了四种学习发展业务模式之间的差别，重新定义学习与发展的未来。本书为作为学习发展成为职能部门而制定了水平轴和垂直轴象限。水平轴代表人力资源开发与核心业务之间的连续性；垂直代表战略与运营之间的连续性。

这两个轴形成了四个象限（见图 3），其中包括以学习为中心的学习发展业务模式：命令接受者和学习推动者。以业务为中心的 L&D 业务模型是绩效推动者和价值创造者。