评估培训的影响

人力资源和学习发展部门的人员有时会听到这样的事，当有人向财务部门和高级领导人提出培训预算建议时，高管们会双臂交叉坐着，脸上带着怀疑的神色，这表明他们相信培训根本无法为组织增加价值。

“但这是不正确的。”Verizon公司的高级ROI顾问、《衡量和最大限度地提高培训影响: 弥合培训和业务成果之间的差距》一书的作者——Paul Leone如是说。在Leone的经验中，当一个组织中的任何一个人表明花费的钱正在产生回报时，财务管理人员是乐于接受的。

“高管们只是想确保钱花得有价值。他们不一定要拒绝这项提议。如果能产生好的效果，那么组织做这件事对所有人都有好处。

“对人力资源和学习发展部门的人员来说，意识到他们不是唯一根据假设提出建议的人，这点很重要。”Leone说。即使是最可靠的项目都是以预计最好的方案为基础的。

“让我们假设市场正在提议花费预算制作商业广告，他们必须像其他部门一样要求预算。因此，他们做了一些预测分析和研究，而最终他们做出了一次有把握的猜测，该广告将会提升商品的销售额。”

学习发展部门的专业人员不应该认为其他所有人都在用坚如磐石的假设和衡量标准来看待，Leone说。每个人的处境都比他们自己想象的要好。

“或许是因为我们来自社会科学或更学术性的背景，亦或许我们倾向于对自己更严格，对自己的要求更高——就好像是我们需要写一篇毕业论文或是一篇专题论文。而这并不是重点。我们只需要展示价值。

“我可以很诚实地说，我认为在培训经验上投资以提高业绩比在商业上冒险更安全。我们正在增加培训的真正价值——然而我们未曾衡量过它。

当Leone审视着那可以用来评估领导力培训的影响的典型衡量组织，内容包括员工稳定性、客户满意度和员工生产率等。他建议对如何使用这些共同的措施进行培训。

“生产率是培训影响的最佳最直接的指标。如果你派人去参加培训，下周或下个月生产率就有可能提高。这就是你的商业案例应该关注的地方，绩效指标的关键在于生产收入、成本削减或避免未来成本。

“客户满意度也很好, 但这是次于生产力的评估因素。对于许多组织机构来说，客户满意度无法用金钱估价。

“员工稳定性排在第三位，因为这是长期的。当你的培训对员工的留任有积极影响时，在同一时期，许多其他事情都将可能会发生，比如在业务上获得好评。

在衡量旨在提高领导人效力的方案时，Leone提醒从业者将重点放在相关领导者的直接报告所做的改进上。

“领导者的生产力实际上是他们直接汇报的生产率的积累。我并不是说领导者们有能力做更好的汇报、更好的演讲、或者对团队做出更好的贡献——尽管这些事情可以算作是生产力的提高。我通过观察直接报告的绩效和生产率的提高来衡量领导力培训绩效的影响。我期待看到这些领导者们是如何影响那些每天都在跟踪关键绩效指标的前线人员——指标包括销售、重复电话、热线电话、客户满意度等。

Leone也热衷于他称之为“六级评估”的识别因素，这些因素导致了高水平的投资回报率。

“培训活动结束后，培训参与者的直接工作环境中的某些因素会影响培训计划的整体效果甚至中断培训计划。这些因素与培训内容、培训人员或计划交付的程度无关，这跟培训参与者在之后工作上的管理有关。

“我们最近进行了一次培训，总投资回报率约为6%——这是适度的积极的回报。但是，当我们专注于研究一个只向特定的经理人汇报的50人小组时，我们将会发现，该集团的投资回报率竟然达到了1800% ！而这直接归因于经理人在培训后对参与者们的安排，比如突发情况、提升、竞争和谈判等，经理将会观察员工是否按照培训的内容来正确处理事件。

对于领导力、学习能力和人才培养的专业人员来说，他们的培训计划中还包括预测的影响数字，Leone对此加以鼓励。

“在领导力培训中，你总能获得最大的突破，因为你可以通过一个人来影响他的十个下属。而这一个人的培训费用使得很多人受益。

“不要害怕去衡量培训的影响。如果你不这样做，人们将永远不会知道培训给组织带来的价值。畅所欲言吧，展示出培训的价值！


文章来源：Ken Blanchard网站

www.kenblanchard.com