"课程题纲
一、企业战略、组织策略与绩效管理
1.绩效管理常见的问题与解决思路
2.企业可实现发展的理念与现实依据
3.策略的形成五力模型与SWOT分析法；
4.企业价值链介绍；
5.绩效管理的意义与企业战略的实现；
6.绩效管理的体系建设与实施步骤；
7.企业推动绩效管理的成功案例；
二、制定绩效计划
1.什么是绩效计划管理；
2.目标设定的四大步骤；
a.搜集必要信息；
b.确定绩效计划的沟通方式；
c.如何进行绩效沟通；
d.确认绩效计划；
e.计划行动方案。
3.如何透过企业的价值链来设定跨部门的绩效指标；
4.目标设定的SMART原则；
5.SMART原则的分享与实践；
三、 绩效的实施与管理
1.管理者如何帮助员工根据目标设定行动计划(甘特图的运用)；
2.管理者扮演的角色：教练/球员/球迷/裁判与小贩；
3.绩效实施过程中的管理者的主要使命：辅导/反馈/激励；
4.管理者观察记录与总结的技巧；
5.如何就问题与员工探讨，提供教导和建议；
四、绩效评估与沟通的具体技巧
1.绩效评估过程中管理者常见的误区；
2.绩效评估的五大流程；
a.如何有效搜集数据与信息；
b.绩效评估过程中如何衡量结果；
c. 如何帮助员工自评；
d.形成绩效评估报告；
e.准备面谈；
3.绩效面谈的注意事项；
4.人际沟通风格测试：发现您的沟通风格；
5.绩效面谈的十大法则与有效技巧；
6.身体语言的运用技巧；
7.案例分析：几种沟通形式如何应用在不同的环境中；
8.非语言沟通的技巧与方法：听、说、看、问（面对不同的对象，用不同的方法）；
9.练习：同理心沟通的技巧。
五、考评工具介绍
1.KPI的操作步骤与实施技巧；
2.平衡计分卡的操作步骤与实施重点；
3.360度考评法。
六、绩效改进计划的设计
1.制定绩效改进计划；
2.绩效改进计划的实施过程及评价；
3.绩效的再追踪与控制。
七、考评结果的应用-员工发展计划
1.如何让员工愿意在这里努力工作?
2.有效满足员工自我价值实现；
3.有效运用教练技巧对员工进行发展计划引导；
4.员工发展计划的内容与实施步骤；
5.为员工制定发展计划
6.打造员工成长的最佳伙伴关系；
八、课程回顾
1.课程内容回顾；
2.学员订立学后行动计划表。"

"一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　 短期考核还是长期考核？
　　 短期利益还是长期利益？
　　 关键业绩还是非关键业绩？
　　 绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　 传统文化对绩效管理的影响
　　 为什么没有人愿意做A？
　　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
　　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
　　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、建立KPI体系的思路；
三．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
四．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
五、职能部门考核指标的特点
1、定性指标与定量指标；
2、定性指标清晰还是应该模糊？
3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？
4、定性指标制定的方式；
5、如何定义定性指标；
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、考核阶段的绩效沟通
3、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、公司政治与绩效管理的推行
3、绩效管理与企业文化；招募和甄选过程具有相当的难度，这并不是一个很精确的科学，我们还没发现任何组织找到完美的应征者。但是，如果能够建立正确的甄选理念，使用正确的甄选方法，将可以将此风险降至最低。
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