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"导论：项目与项目管理的理论与特点

— 什么叫项目，项目管理
— 案例：什么是管理，中国人的文化理解
— 项目管理的特点，项目管理与普通管理的区别
— 练习：哪些是项目项目的
—
项目经理的角色定义，职能经理与项目经理的关系与分工
— 项目经理工作的原则
— 团队组建
— 部门协调
— 冲突解决
— 资源配置
— 组织规划
— 案例：西游记唐僧的项目经理角色分析
—
项目经理的人员管理的角色
— 从愿景到执行（vision to action）
— 角色与责任清晰
— 方法与规则明确
— 小组讨论：如何让年轻员工愿意参与项目中
—
项目失败的原因
— 组织结构
— 组织矩阵，强矩阵，弱矩阵项目经理的挑战
— 制约条件
— 缺少利益相关人管理
— 缺乏计划和控制

第一讲：启动阶段：
— 项目限制三要素，绩效，资源，时间
— 利益相关人管理
— 案例分析：一个失败项目的反思
— 视频：项目经理的利益相关人管理
— 案例：项目经理的6拍
— 项目章程的制定
— 项目章程目标的制定
— 项目章程的核心作用——对项目经理正式授权书
— 项目章程练习
— 小组练习：完成一个真实项目的项目章程
— 讲师点评每个小组的工作结果
— 启动会议，获得高层授权，增强影响力
— 案例：Dell项目的启动会议

第二讲：计划阶段：
视频：吉尼斯的记录产生
小组分析：为什么能够成功打破吉尼斯纪录
— 项目计划的范围设定
— 项目计划围绕着三个项目管理的限制因素
— 定义项目范围及方案 →→ 项目范围说明书
— 项目范围设置的目的
— 对交付标的、资源、方法、程序的精确定义
— 期望值管理
— 小组练习：SWOT分析，（可以选用客户实际案例）
— 分解工作任务
— WBS的概念与重要性
— WBS结构分解
— WBS分解的原则
— 小组练习：分解一个实际案例WBS，并且小组间点评，讲师点评并且内容深挖
— 视频：IDEO研发项目的工作分解
— WBS 分解的原则
— 补充案例：当前企业的WBS如何做
— MECE原则案例分析
— 项目进度管理
— 制定项目进度 →→ 进度表/甘特图/里程碑
— PERT时间计算方法
— 甘特图的应用
— 关键路径
— 人力资源分配
— 人员管理与资源分配的几个工具
— 线性责任图
— 平衡资源负荷图
— 不同成员的性格分析
— 沟通风格与行为风格的差异化
— 小组练习：成员性格分析练习
— 案例：3M公司，对不同性格成员的差异化管理
— 视频：项目部门与职能部门合作案例
— 项目成本管理
— 成本预算的方法 top-down/ bottom-up
— 预算VS绩效——项目生命周期 S型项目/ C型项目
— 项目经理在成本预算过程中的职责
— 沉没成本与机会成本
— 项目成本与收益——净现值的计算
— 项目风险管理
— 项目风险的识别
— 项目风险的评估
— 项目风险的应对
— 小组练习：分析你的项目的潜在风险，完成风险处理计划书
— 案例：大众的风险管理
— 项目计划书完成

第三讲：项目执行与控制阶段
— 项目计划，监控，控制三者管理
— 项目控制的主要目的：
— 里程碑管理：
— 案例：波士顿马拉松冠军的里程碑管理方法
— 为什么需要里程碑管理
— WBS与OBS结合使用，有里程碑检查点
— 如何实施里程碑管理
— 案例：Dell全球数据挖掘案例的实际经验
— 控制的内容，实际vs 计划
— 清晰了解现况，对比项目计划书
— 如何弥补中间差距，原因分析法
— 小组练习：原因分析偏差
— 执行阶段：内部沟通
— 视频：团队内部沟通方式
— 内部沟通集中模式
— 对上
— 对内
— 跨部门
— 制定沟通计划
— 团队管理的模式：引导式，参与式，指挥式
— 管理模式的案例分析
— 跨时代员工的需求与激励特征以及对策

第四讲：项目的终结
— 项目评估的定义与目的
— 项目评估不是事后评估，而是存在于项目生命周期的每个关键点
— 评估交付标的的标准：是否“成功”
— 认定成功的四个基本原则+两个对组织的贡献
— 视频：项目完成后的分析
— 小组讨论：怎样的项目结果才是全面成功的结果，为什么
— 项目结束阶段：
— 文档管理
— 团队建设
— 游戏：团队合作，完成不可能完成的结果（协同合作，发挥每个人优势）

第五讲：项目管理的工作坊
— 实际案例分析与梳理
— 现场指导并成功展示"

"第一部分 基础概念
项目管理的关键概念
项目的定义
项目管理定义
项目成功的关键因素
项目管理流程
项目生命周期特点
目标：让大家对于项目管理有个明确清晰的认识，知道什么是项目，项目管理应该管什么，项目管理应该怎么管，从启动到结束包括哪些环节，影响项目成功的关键要素有哪些，对于项目管理有个全局的认识。让大家从思想上认识到项目管理的核心精髓，项目管理是一种工作思路和方法，任何事情皆是项目，皆可以用项目管理的思路和方法开展。

第二部分 项目的组织和项目组成员的分工职责
项目是如何诞生的？
项目中的主要角色
项目干系人
成功项目经理必备的特点
项目目标
三重约束
分析项目需求
目标分解
定义工作成果
项目目标（参数）确认
确定项目工作规则
计划/实施比率
工作分解（WBS）
团队考虑及职责分配矩阵
WBS 词典 (Dictionary)
初步的时间估算
网络图
依赖关系
里程碑
目标：这个主题帮助大家梳理和定义一个项目的清晰的和可量化的、可实现的项目目标，帮助大家解决目前的项目没有可量化的项目目标的问题。

第三部分 项目计划――任务、资源分配，项目整体计划
进一步估算
成本组成部分
资源分析
资源侧面图及资源平衡
项目计划的优化
快速跟进及赶工法
风险的概念
风险评价矩阵
风险的分类
风险分析
风险应对矩阵
预防措施和挽救措施
项目计划的确认
项目基准
变更管理
变更控制流程
项目计划冻结
移交给实施团队
目标：让大家充分认识到项目风险的重要性，识别项目风险的方法，技巧和风险储备预案。如果发生风险项目发生变更，让大家掌握项目变更的流程和方法技巧。

第四部分 项目的执行、控制与收尾
跟踪的效益
跟踪策略
硬、软数据的比较
跟踪甘特图
项目情况收集方法
项目报告、报告的信息量
报告的方法及格式
目标：让大家知道一个项目目标的达成最重要的是在计划阶段，计划做好了，其它的就是项目执行和监控，一旦发生变更做变更处理，及时把项目拉回到原计划上就可达成项目目标。重点教授大家项目执行和监控的技术和方法。项目收尾文档的管理和项目收尾报告的撰写等。重点让大家认识到，项目过程中的组织过程资产，要以文档的形式留存下来，成为公司的资产和流程为公司将来的项目储备第一手资料。

第五部分 项目管理能力－－干系人管理、沟通管理、冲突管理、团队建设
干系人定义
干系人管理
沟通的定义
个体沟通
会议沟通
冲突管理（五种）
团队管理（四阶段）
目标：让大家充分认识到项目管理过程中，管理参与各方的重要性，方式和方法。以及如何与项目参与的上级、同事进行项目方面的沟通。 同时，对于冲突管理和团队管理的讲解，也可提高项目经理在软技能方面的技能。"

一、为什么要采用项目管理的方法
1.-项目管理与日常管理的区别到底在哪里？
-项目管理为什么需要项目经理？
-项目经理的角色和定位？
-项目经理的工作环境到底与传统的管理环境有什么区别？
-什么是矩阵管理环境，对于项目经理提出了什么能力要求？
-项目经理所需的技能到底是技术为主还是综合能力为主？
-什么样的人适合担当项目经理的岗位？
-我们为什么要做项目经理？
2.-项目的基本定义和环境介绍
-到底什么是项目以及项目的特点是什么？
-如何利用项目的三重约束来管理项目？
-项目的组织结构以及特点是什么？
-项目的阶段划分及其作用是什么？
3.-项目为什么需要正式启动及用什么来启动？
-项目为什么要定好目标和设立里程碑？
-项目经理到底需要哪些权力才能做好项目？
-干系人在项目启动阶段的作用？
-如何识别和记录干系人？
4.-项目管理的5大过程组和10大知识领域
阶段性实战成果：
-《项目章程》
-《干系人分类表》+《干系人登记册》
二、项目的需求和范围如何确定
1.-项目的需求与范围的区别和联系是什么？
2.-定义范围的难点在哪里？
3.-为什么说WBS是项目管理中最最重要的工具？
阶段性实战成果：
-《项目工作分解结构（WBS）》
三、如何做到项目管理中的“个人负责制”
1.-RACI的编制基础是什么？
2.-RACI中的（终责）如何确定
3.-什么情况下，RACI尤为重要？
阶段性实战成果：
-《责任分配矩阵（RACI）》
四、项目的资源如何估算
1.-项目的资源为什么如此重要？
2.-项目的资源估算与项目的成本估算
3.-估算资源主要需要考虑哪些因素？
4.-识别资源的工具：RBS（资源分解结构）
5.-项目资源日历的作用是什么？
阶段性实战成果：
-《资源分解结构（RBS）》
五、如何编制和管理项目的进度
1.-项目的时间是否等同于项目的进度？
2.-项目的进度编制取决于什么因素？
3.-项目的进度管理全流程是什么？
4.-使用PDM合理编排任务的顺序
5.-项目进度计划的各种表现形式
阶段性实战成果：
-《甘特图-+-里程碑图》
六、如何向领导进行项目的绩效汇报
1.-什么是项目的绩效？
2.-绩效数据、绩效信息和绩效报告的特点
3.-项目里程碑的特点和管理
4.-阶段性汇报的优点
5.-如何汇报项目的绩效
阶段性实战成果：
-《项目的绩效汇报PPT（5-8页PPT）》
七、现场Q-&-A：
-项目问题的研讨与解答
-达成共识，找到理论依据和实战经验