不管你一开始想怎样制定远景，有一点非常重要，那就是要让远景将影响到的人参与进来，然后才能最终定案。你可以提这些问题：“你愿意为拥有如此远景的组织工作吗？你觉得自己在远景中适合哪个位置？它帮你制定优先顺序了吗？它能指导你制定决策吗？它能鼓舞人心吗？我们是不是遗漏了什么？我们应该删掉哪些？”让员工参与将使他们更深入地理解和认同远景。

沟通远景
    制定远景——为你的组织或部门，为你的工作，为你的生活——是漫漫旅程，而不是一次性的活动。我们看到一些组织将远景框起来，贴在墙上，而它并不能提供任何指导，更糟的是，它与现实的工作一点也不沾边。这样的远景只会使员工厌烦。远景是一个持续沟通的过程，需要让它时时保持活力。很重要的一点是，要经常谈论远景，并能尽可能地提到它。Max Depree，传说中赫曼米勒的前任主席兼“领导力是一门艺术”的作者，说到他自己关于远景的观点，他认为沟通远景时，必须把自己当成一名教三年级学生的老师，不断地一遍、一遍又一遍地述说，直到员工能一遍、一遍又一遍地把事情做对！你关注的越多，远景就越清晰，你也将越深入地理解它。

保持远景的活力
    在确立远景的那一刻起，你就要让它时时保持活力。你的行为必须和远景相吻合。其他人看到你在身体力行时，他们会相信你对待远景的态度是严肃的，于是他们对远景的理解也将更加深入，且更能认同。这里有两种保持远景活力的方法：

• 时刻关注远景——远景应当成为组织的基础。如果出现障碍或无法预料的事件，你要去改变短期的目标，但是你的远景应该是长期延存的。变化一定会发生的。未预见的事情也一定会出现。你要找到方法去重新规划，把这些变化当作挑战或机遇，使你的远景时刻充满活力。
• 展示承担责任的勇气——真正的承担责任是行动。一定会存在惧怕，感受它，然后继续前进。制定远景需要勇气，而把远景化为行动也需要勇气。歌德说过：“不管你能做什么，或者梦想你能做什么，放手去做吧。放胆前行，自有天赋、力量和神奇随行。”

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