通常情况下，员工在某项公司决策出台之前是毫不知情的，甚至大多数中基层管理人员也统统被蒙在鼓里。然而他们却被要求在这项决策公布后的第一时间，开始彻底高效地执行，必须全力以赴把这个由最高管理层描绘的纸上蓝图在最短时间内转化为现实。这就是传统概念里的“决策”和“执行”的角色分工。
    可想而知，在这种传统框架里，随之而来的必将是严重的“执行”问题。决策虽精彩，然而却往往执行不到位。也许在追究执行的问题之前，先听听员工和中基层主管的感受，这样才会对突破传统观念和切实解决执行问题更有帮助。
    其实，有些员工不理解决策的含义，不知道自己该做些什么，更谈不上是不是努力地去做了。有些部门认为与其手忙脚乱地去跟着高层决策瞎转悠，还不如安安分分地先完成自己部门的目标。有些主管开始埋怨，认为这项决策和自己的本职工作根本不相干，甚至相背离。
    于是，有一个问题浮上水面：

    雀巢公司，全球知名的快速消费品公司，在上世纪末就对这个问题有所觉悟。在与《沙盘模拟：非财务经理的财务管理》课程的研发机构ProfitAbility进行初步沟通的时候，雀巢当年的高层管理者提出，“为股东创造价值”（Shareholder Value Creation）是全公司努力的目标，而他们希望所有员工，至少是所有管理人员都能说同一种语言——一种能体现财务和经营敏锐度的语言，从而参与到决策中来，而不能再仅仅依靠一小部分高层管理人员或财务专家来制定所谓的决策。
     我们可以看出，雀巢其实阐述了两个步骤：第一步，让所有的管理人员和员工都学会运用一种共同的语言，也就是掌握财务和经营的共同理念和知识；第二步，运用所掌握的共同语言来积极影响和理解决策，从而为股东创造价值。
    事实证明，如果员工能参与到决策制定中来，他们就能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。然而，在参与决策之前，员工必须具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌，能够分析和使用财务报表和数据等决策依据。这样，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，才能获取成功。