不可否认，文化是推进组织成功的动力。毕竟文化可谓组织的“个性”——它代表着“这里怎样做事的方法”。文化的组成部分包括组织成员的价值观、态度、信仰、行为和实践。那么这个促使组织成功的致关重要的元素是怎样被建立起来的呢？

    “默认而成”，肯·布兰佳公司高级顾问Chris Edmonds认为。

     “如果组织文化是默认地自然而成，而不是有目标地形成，”Edmonds解释到，“那么毫无疑问的是员工不会了解文化。假如我赢你输的观念被认可，那么就只能祝你明天好运了。其实，文化就是你希望员工去实现和达到的那些期望标准。

    “因此回到默认而成和目标形成的概念。假如员工并未持续表现出高质量的行为，假如员工不了解文化信息，也不能从工作中收获乐趣，不太容易合作，或信赖，假如你没有在组织内的日常一线工作中遇到那些情况，那么就是组织期望允许这些情况的产生。

    好消息是，Edmonds认为文化是可以被改变的。但是你必须重新认识文化这一概念，它不再是软弱、虚无、不相关的东西，相反，文化对组织是致关重要的，因为它也许会造成那些无法言喻却令人不快的结果。

     “你必须肯定，期望是明确的，员工都能负责。这帮员工看清楚文化是怎样贡献于绩效目标的达成。你必须关注期望的流动，从高层管理到一线员工。”

定义和测量文化
     通过与全球众多高级领导力团队的合作，Edmonds发现最大的挑战是如何帮助经理人更自信地定义和测量文化。

     “文化可以是一种模糊的概念，它有很多不同的定义，而且你需要关注许多不同的元素，”Edmonds说。这是为什么他在与客户谈文化的问题时，会努力把这一概念简单化。他会问：“从一定的生产力、绩效和价值观角度看，怎样的行为是你希望看到的？”

    如果你把文化定义成这样，那么经理就会开始罗列那些符合企业文化要求的事情。但是这只是开始。接下来，Edmonds让他们更清晰地认识企业文化，他问领导者和经理们，他们所期望的究竟能不能被观察到。或者是态度类的期望，难以观察到？