销售额下滑，上季度业绩目标未达成，这可急坏了几位大区的业务经理。去年年底庆功会上的场景尚历历在目，当时拍着胸脯保证完成多少多少指标的豪言壮语，到了今天看似要泡汤了。怎么办？
    几位头痛焦虑的业务经理聚首在一起，大家根本没心情叙旧，也没时间为糟糕的业绩表现找理由，现在能做的就是讨论该怎样把几近失去的指标追回来。随着讨论的日益白热化，问题越来越清晰了，也越发棘手了。两个选择：
    1.降价，以促进销售定单的增长
    2.涨价，以扩增每个定单的收入
    假如你被这些业务经理邀请去当顾问，究竟该如何选择？
    假如这是一家贸易公司，固定成本相对较少，但每单成交后的销售成本占定单价的相当大部分。你认为这样的公司，应采用哪种手段来刺激业务增长？
    假如这是一家大型生产企业，前期投资的厂房设备是公司的一个巨大的成本源头，面对如此成本结构的公司，你又该采取什么方法？
    假如你懂盈亏平衡，假如你了解成本机构，假如你听过《沙盘模拟：非财务经理的财务管理》课程，这些问题都将迎刃而解。

    在前程无忧的《沙盘模拟：非财务经理的财务管理》课上，有时老师会分享一个有趣的故事。说有A、B两家公司等着你去判断优劣，选择其中一家进行投资。你发现A、B两家公司的净利润一模一样，都是30亿，这时你该如何判断？接着，你发现A公司的毛利是60亿，B公司的毛利是80亿，能判断优劣吗？然后，A公司的销售额也知道了，是120亿，而B公司是90亿。这时，几乎每位学员都傻眼了，这该怎么判断？
    老师最后还会说A、B两家公司的规模、行业等等信息……这个故事看似是个有点戏弄人的数字游戏，但是它却真实地告诉我们，评估企业价值是不能只看个别数据或比率的，现代的经理人需要更宽阔的视野，能从不同的角度看待问题。