肯·布兰佳认为，领导者应当针对不同员工，或者同样员工所处的不同情境，采取不同的领导型态。可见，知道“怎么做”仅仅是掌握了管理基础，有效的领导者更需要了解的是“何时做”。对于已经掌握基本管理技能的领导者而言，课程的重点应放在“何时做”之上，而对于那些一线经理或新上任主管，则需要同时融入“怎么做”，这样才能让管理人员在恰当的时间使用正确的管理技能。

思考四：现场效果 vs. 后续改变
    假如你是企业培训经理，你怎样定义一次成功的培训？员工学得很开心？现场气氛很好，大家参与度很高？培训结束后，员工都对你说：“这样的培训真好玩，以后多组织点。” 如果你是如此定义成功培训的话，你一定会选择那些气氛热闹的课程，比如采取小组竞赛方式的，或者充满各种有趣案例故事的，等等。只要员工学得开心就足够了，对吗？

    你知道CEO或组织领导者是怎样看待每次员工培训的吗？商业领导投资让员工参加培训，都是带有回报期望的。他们的期望有很多种：激励员工士气，提高工作技能，融合团队文化，等等。无论关于培训回报的期望具体是什么，他们都无一例外地抱有一个目标：希望看到改变。假如培训前和培训后，什么改变都没有，员工依旧干以前所干的，那么培训投资有什么意义？

    也许有人会反驳说：“我们企业组织员工培训，就是当作福利送给他们的，让大家开心就好。”确实，类似的团队培训也是经常看见的，也有它存在的道理，员工开心了，工作意愿也许就提高了，就有可能为组织带来一些收益。但是，假如我们谈的是领导力培训，参训的都是各级管理人员，那么仅仅让他们上课时开心就远远不够了。作为组织的中坚力量，管理人员更需要通过培训获得启示，从而改进自己的工作方式，提升领导力水平。

    那么，怎样才能保证领导者在培训之后会有行为改变呢？几乎每门领导力课程在结束之前，老师都会让学员拟一份行动计划，并要求他们在课后按时实施自己的计划。一份简单的行动计划就足够保障了吗？

    肯·布兰佳的情境领导®II系列课程为每位参加培训的管理人员布置一项作业，那就是要求他们在培训结束后和自己的下属以及上司分享培训中的核心部分，这样一方面能让参训管理者更深入地理解培训内容，更重要的是让他们和自己的下属以及上司一起，合力改变管理方式，提高管理效果。所有人都将看到改变领导力方式所带来的效果。除此以外，情境领导?II系列课程还为学员提供一份详细的“达标纲要”，要求学员在培训之前就明确组织、部门的目标以及自己须解决的问题，然后在培训进行过程中，运用所学对目标和问题进行诊断和剖析，并在结束时制定具体的步骤。另外，肯·布兰佳公司还配套培训后的详细行动指南——比如“21天帮您成为情境领导者”——以具体的步骤来帮助学员尽快将课堂所学运用到现实的管理工作中去。

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