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微课分享丨能力模型第三讲:能力模型构建技术——访谈技术(下)

看过《能力模型构建技术——访谈技术》上篇内容的童鞋,别忘了继续看看下篇哟,更多精彩在这里!\(^o^)/~


本文的分享内容会更多的聚焦在标杆访谈当中。

我们应该问哪些问题?我们应该怎么样进行访谈?以及在这个访谈当中我们会遇到哪些问题?有哪些好的方法能避免这些问题的发生?

在进行标杆访谈的时候,我们会聚焦在四到五个问题上。

第一点可能是他的主要工作内容或者是工作重点,也就是我们所说的KRA。
第二点是如何衡量KRA达成的成效,即KPI。有什么指标来衡量?
第三点就是达成这样的关键工作领域,应该要具备什么样的能力?以及和一般性的人的能力对比,在这个方面,做的比别人好的原因。

最后一点是基于战略以及商业模式的一些改变。工作重点以及能力要求会有哪些变化?

在实施标杆访谈的过程当中,会有四个主要步骤。其中,步骤二到步骤四,不断的进行循环。

步骤分别是破冰、开场问题(切入问题)、证据追踪(探究式提问/追问)、(和受访者)确认答案。

破冰的阶段,我们更多的是进行两方面主要聚焦的点。

一、待破冰的时候,我们要和受访者保持一个比较轻松的氛围以便让我们的受访者能够从容开口。

二、清晰地阐述访谈目的,这点非常重要。我们的访谈目的就是要构建公司某岗位或者某条线的能力标准。同样也要告诉对方,他是优秀的人员或者是被推选的人员,以提炼他们身上的成功经验,用于在内部进行这样的复制以加速人员的培养。过程当中,告诉他们他们是优秀的、被内部推荐的,是非常重要的。这能够让他们更从容以及打开话匣子来分享他们的一些成功经验,是非常有必要的一个点。

切入问题或者开场问题,我们认为在开场问题和切入问题,要简单易懂,让别人容易诉说。

询问对方的主要工作内容是哪些,他的工作指标是哪些,达成这些工作内容的能力有哪些。而在实际操作过程当中,HR总会问,受访者绕来绕去,都没有正面回答怎么解决。在这样的情况下我们该怎么办呢?

下面有一些小技巧来帮助大家能够更好的引发他的话题。

运用对方能够明白的语言来进行询问,也就是上文所提的“简单易懂”。那么,如何用对方的语言?这就需要我们在访谈的过程当中不断的调试。因为各个企业或是不同的组织架构对于一些词的理解不完全一致。

如果一开始就询问工作重点是什么?在某些公司可能会有受访者一下子懵住。他不知道该回答什么内容,他可能也不一定知道自己工作重点到底是什么。他可能会陷入到一个不断思考的过程当中。为了避免这种情况的发生,我们换一个比较容易切入的问题,比如“你的工作内容主要有哪些”。

基于对方的回答,我们再这样进行问题——比如“如果将这些工作按照重要度排序,你会进行怎么样的排序?”这两个问题,其实我们也已经明白了他主要工作重点是什么,也不会让他陷入一下子无从着手的地步。

这样的小技巧我们称之为“颠来倒去问”。正面问不行,可以从侧面问,侧面问不行,可以从反面问。

举个例子,比如你觉得下属要做好这些工作需要哪些能力?这是正面的提问方式。

你觉得下属哪些能力是最需要提升的,而且是最紧迫的?这是一个反面的探寻方式。

如果你要将下属晋升到这个岗位,你最看重哪些能力?这个是侧面的一个探寻方式。

通过不同的问问题方法,我们可以快速的切入,以及在这个过程当中也得到不断的验证。这就是证据的追踪特别是对于一些行为的深挖。

我们更深入地想要了解这个能力背后到底是具有哪些行为。也要快速判断哪些能力或者哪些问题值得我们深挖,以及我们能挖到我们想要的东西。这过程当中有一些比较好的话术可以和大家分享。

比如对方分享一些相关案例时,请他解释或是请他描述这样一个能力或是他观察到的一些现象。那样的话可以便于我们做出一些更精准的判断。同时这样做也可以避免以点盖面。

举个例子,我们访谈一个销售经理。对方说,做销售经理要有结果导向这项能力。

在他进行举例或者描述的过程中,我们会发现他的表现包含了:要理解公司在区域市场的战略;要有市场的敏锐度;要了解竞争对手的动态;要辅导某个下属或者是销售代表来执行其所制定的一些战术或者销售计划,同时要进行过程中的管控。

大家有没有发现这个结果导向所包含的内容之多?

业务部门所说的往往就是这个样子。这个就需要我们进一步理清。并不能仅仅就我们理解的结果导向对该能力做出一个盖棺定论的判断,而放弃了往下深挖的要求或者需求。

上述案例的过程当中,我们可以发现会有一些理解战略和战略思维有关。市场敏锐度是一个单独的能力,员工的辅导是另外一个能力,我们应该就这些元素再进行进一步的理清。了解战略思维、市场敏锐度和员工辅导过程当中有哪些行为能支撑这些能力。

进行进一步探究后,对方也许会回答——我怎么判断这个人有市场敏锐度呢?他可能会主动了解区域市场竞争对手情况;能够针对竞争对手快速反应等等。这个就是我们想要最精准抓到的那些行为了。

我们访谈过程当中还有一个会有所疏漏的地方就是我们往往会将流程混淆为对于能力的要求。比如我们在辅导某个公司做能力素质模型的时候,有个能力叫表格撰写能力,这是怎么说这些行为的呢?就是要填表格,检查表格的正确度,及时更新表格。这真的是做这些事的绩优人的一些特征吗?应该是只要公司要求做这件事情的话都应该具备这样一个流程。表现的更像流程,并不是能力或者是一些我们所想要的行为。

在这个过程当中我们会追问,是不是你和别人同样做这件事情,填表格检查表格正确更新表格,那为什么你做的比别人更好或者是效率更高呢?别人可能做两个小时你做一个小时或者半个小时就做完了呢?

你可能会得到的结果就是他会对自己的信息有分类,会归纳出容易错误的一些原因并把它归纳成issue list并记在脑中等等。相比之前的那些填表格检查表格更新表格,这些可能更是他能够达成绩优的关键行为。

追问中最具挑战性的是,需要判断哪些值得询问,哪些不值得询问、是需要放弃的?毕竟访谈有时间要求。标杆访谈也许只一个小时,高层访谈或者是战略访谈也许只一个半小时到两个小时,在这样一个时间区间里,要快速抓住最有效的信息。这就需要我们对能力、业务或是对一些情况非常的熟悉。但往往这也是限制我们能够做好能力素质模型建模或者访谈的一个壁垒。

有没有更快的方法,让我们能迅速掌握这样一些技巧呢?其实是有的,需要你在身边有一个这样的能力行为数据库。他能帮你归纳出一些行为数据以及他可能会常常出现在那些比如工作内容或者KRA里面。这样的话我们了解了框架再去访谈的时候,我们脑中就会有一定的结构性和整个一幅图,而并不会完全两眼一摸黑,不知道他在说啥?

IDB的Talent+上就有各KRA以及各层级经常会出现的能力。

一些能力数据库能够更好的帮助我们来理解业务部门或者是一些主管们所说的能力要求以及行为,以方便我们进行快速的归纳总结。这样避免了你会在某个维度缺失,因为标杆往往会谈更多他擅长的东西,而有了能力数据库,你可以更快的发现问题,并通过一些启发性的问题,帮他来理清去补全。

比如有些标杆,更侧重于一些人员管理,而忽略那些管事的部分比如业务管理等等。

也许对方会提出,如果是要达成战略的指标或要求,团队管理人员就足够了吗?这样一个问题,就会让他往其他方面来想,能够让我们收集到更全面的用于能力素质建模的一些数据。

同样,我们在访谈的过程当中要不断的确认对方所说的内容,然后在进程当中不断的帮他归纳总结,这样也是帮助他以及自己理清逻辑。

比如我们上面举的一个结果导向的例子。你就会跟他讲,其实你的结果导向又包含了战略思维的能力、市场敏锐度的能力以及一些团队管理的能力,您是不是这样认为的呢?他确认之后这些数据就可以用于我们后续进行一些行为、能力模型提炼以及构建这样的过程当中了。


文章来源:IDB