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时间与光影的交错 ——《战略人才管理顾问认证项目》认证篇纪实

安福路,上海最有味道的一条老街,是看话剧的好地方。石库门和旧弄堂沉淀着岁月的痕迹,两道旁是微黄了叶的梧桐,各式小店鳞次栉比——随便一家都能做出好极了的咖啡和地道的甜品。

墙上装点着老照片,展柜里静置着有些年头的老相机,复古的实木桌和牛皮椅,我们选择了这里——上海老相机制造博物馆作为《战略人才管理顾问认证项目》第一期的最终认证地点,培训从没有如此文艺过。

与其说这是一场认证,不如更像是一次分享会。我们的学员来自各行各业,医疗,快消,制造,电子等;各自从事着组织发展,人才发展,人力管理等不同的工作,经过7月中旬两天的工作坊,和三个月的咨询及落地实践,大家都带着精彩的案例和项目,需要放松心情,卸下忧愁,认知自我,坦诚交流。

这是前程无忧和IDB一次大胆的尝试,也是一次绝妙的合作。

一、开场:认知自我
你手中有一张纸,闭上眼睛,想象在安福路的梧桐树旁,你买下了一幢房子,不高,只有三层,古朴又静谧,藏着很多故事。它或许很贵吧(它一定很贵),但你还是没有犹豫地买下了它,在签字的那一瞬间,握紧手中的笔,在纸上签下自己的名字,先用右手,再用左手。

睁开眼,每个人的签字,大小,位置,浓淡,都是一个人思想的映射。左手和右手写出的区别,不是两只手孰优孰劣,而是千百万次练习的差距。

从这片光影里,认识自己,我们就从这里开始。

以认知自我作为开场源于Mary之前的一次经历: 一场以“HR与人工智能”的讨论大会上,与会者被问了一个问题——人工智能来临的时代,HR部门最容易被AI取代的职位是哪个?得票最高的是招聘和薪酬制定,接下来还有人才发展和管理。

这个答案并不出人意料,原因在于开课初期我们的问卷就显示有关HR工作,学员们最忧心的三件事:

HR在组织中的价值越来越弱,看不到未来的职业发展方向
如何得到业务部门的信任与支持
如何把TM的技能在企业中落地应用

随着大数据和人工智能的发展,越来越多的HR工作开始被软件取代,奖金绩效可以电脑计算,招聘选人可以用智能分析,结果出来几页报告就替带了HR的阅人无数,一边工作变轻松了,另一边职位也变得岌岌可危。一位学员分享道:“上过课之后,我们真的很用心地建立了这个人才模型,虽然可能明天我就用不到了……”

这也是本门课程的主旨之一,着眼HR自身的职业发展。而职业发展的第一步就要对自己有清楚地认识,才能合理的规划职业和人生,让自己在未来科技时代伫立潮头。

在这次的工作坊开始前,我们的学员都做了线上的测评,Mary根据测评报告,从10个维度为学员一一解读。再根据能力及性格倾向规划出多个发展趋势。HR的工作不是一成不变的,对接业务发展的HRBP,规划组织管理发展的人事行政专家,成为迎接变革的挑战者与促进者,亦或者成为员工的管理者与代言人。这些未来的战略方向,都是HR要为自己的职业规划而考虑的,毕竟,在这个大数据的时代,谁都不能置身事外。


二、时间的背影:回顾与案例分析

“我觉得这个课不好!”
当我面对学员进行课后采访时她这样说。
“因为太晚了!你们推出这个课的时间太晚了!如果在我刚入职的时候,至少在我还年轻的时候听该多好。那个时候我有机会能推动变革,知道自己该对职业进行怎样的规划,知道我的未来该是什么样子……可惜现在才听到,感觉真的是,对我来说太晚了,只能慢慢的推动项目……”

格局
这是Mary老师一直在课堂里强调的一个概念。源于十多年前她给某国企做咨询时从其业务领导处得来的评语:“Mary你的经验很丰富,可是格局不够大。”

这个词在老师的脑海里回想了多年,对于一个HR来说,什么才是大的格局?

是组织,是变革,是发展,是人才体系的建立,是横跨企业的影响力。

HR从来都不是一个单调的工作,可做的工作原来有很多。

经过工作坊两天的学习,和三个月和实践落地项目的磨练,当身具“屠龙术”的学员们再一次聚到一起,我们看到了他们每一个人的转变。

就在认证前几天,我们还在担心会不会三个月太短,学员工作太忙,能给他们的实践不多,但最终我们看到的结果,大大出乎意料。很显然,他们都从多年的工作经验中摸索出了应用的办法。这也是一次直面培训效果的检测,事实证明,学员从思维转变影响到行为的转变,我们的项目是切实有效的。


以下为部分学员实战项目
1、如何从无到有建立人才模型
Flora的项目是一个非常典型的从无到有建立人才模型的案例,在整个项目当中,她运用了三个所学到的方法:

人才管理整体概念与建模三步法
战略/标杆访谈
统一人才管理语言,贯彻选,育,用,留方案

Flora在一家医疗器械公司就职多年,多年以来从事HR的工作。该公司生产及研发在美国,中国分公司主要从事销售工作。自参加《战略》课程后,恰逢公司迎来新的业务老大,提出新的目标要求,要将销售额在5年内翻一番,而该公司一直以来都没有一个完整的人才胜任力模型,HR和业务部门招人凭的是眼缘和直觉。

Flora借此机会和各大BU的业务领导面谈,摸清楚业务性质与特点。为公司建立了自建立以来的第一个胜任力模型。她的思路非常清晰:
建模第一步:认清行业的机会与挑战:

第二步:认清业务的转变之于人力部门的挑战

第三步:提出解决方案,这里她利用了新学到的人才管理三步法
以销售部门内4个销售岗位作为试点,建立人才管理体系
人才管理体系搭建步骤
能力模型其他方面的运用
有了解决方案,Flora再根据该计划建立了非常详细的行动计划:

第四步:实施计划或行动方案
回顾整个项目,Flora活学活用所学到的知识点,也再一次证实,人才建模在大型企业并不是难以推动的。


2、企业动荡的时期,HR如何提升自身价值

Selina的工作非常有意思。她在世界知名的电子产品制造厂商工作。该公司体系无比庞大,多年来为了适应市场进行了多次整改和组织变化,人员大量流失,她本人也处于一个极其动荡的变化中。

这种情况下,她选择了一个通用的项目经理模型进行项目实践,不强调工作的性质,从公司的项目管理角度进行梳理。她的项目的名字也被她称之为“Transformation”(转型)。

一边看得出她似乎有些哭笑不得,另一面也看得出她依然在努力的学习应用这套技术,因为无论明天走向哪个公司,哪个岗位,她都要以不变应万变,用自己的知识与技能,适应新的工作。

课后她的总结反思也非常实用且真实:

深刻的业务逻辑:
需要了解老板每一个业务决策背后的逻辑,比如“提高满意度”对业务的实际影响,通过不断的提问深挖,找到痛点或者问题的本质。然后再将其与HR或者培训发展做联系。

业务视角:
在做挑战分析、战略访谈的时候要完全的使用业务视角,必须抛开人力的视角,抛开“业务中的人力问题”思维惯性 。

业务主导:
不去“push”解决问题,而是“pull”让业务自己决定哪些问题,哪些关键能力需要首先解决或培养。


3、高端消费市场,如何将人力部门与业务挂钩
Jane在一家高端家具生产销售公司就职。近些年来由于全球经济的放缓,高端家具市场销量也一直在萎缩,市场竞争变得异常激烈。

如何在这样的市场环境下增加销售额是企业面临的一个难题。Jane将销售低迷的原因与销售人员的素质能力与离职率挂钩,提出了她的改进办法:

与MD沟通,了解1-3年销售策略;
对目前的在招聘的岗位与用人经理进行沟通,确立三个关键能力
对同行业进行盘点,对新入职的销售进行跟踪,增加产品知识培训。
增加HR 对销售人员的接触频次,了解他们的心理动态。及时进行职业辅导

有了以上几个步骤,如何根据市场需求,招聘,培养,发展以及保留合格的销售人员变得有章可循。


4、业务战略转型的时候,如何调整人力管理
Cindy就职于全球知名的农产品/食品公司,她所在的部门近些年开始调整企业战略,由B2C转型为B2B。对于销售人员的要求也发生了相应的转变。如何在企业战略调整的时候,给予企业人力上的支持,成为Cindy工作的重点。在这一变革时刻,她引入了自己所学的人才建模盘点技术,帮助企业实现战略转型。

她给出了详细的制定“人才胜任力流程九宫格”,对于这个模型,业务领导给予高度的重视与支持。人才管理的价值在企业内前所未有的凸显。


三、光影的斑驳:反馈与采访

课程结束后,我们和学员们坐下来,问了问每个人的感受。学员真实的想法是培训效果的最好评估。

您对课程有什么样的看法?

“刚上完课的时候我像被打了鸡血,激动地想要在公司里掀起变革!”

“我觉得高层访谈真的很有效,和他们聊过之后我才知道原来我之前一点都不懂他们的工作。我从来没有如此的了解我的公司。现在看待公司业,我有了全新的视野。”

“老师非常的有经验,实战派!”

“我很清楚自己的工作该如何规划。我也很清楚我们公司组织该如何转变!”


课程过后您的转变有哪些?
“我会和销售人员一起去拜访客户,不需要多久,可能一个礼拜。我之前从来没有想过我作为一个HR要和销售一起去拜访客户。可是现在我明白了他们工作有多么不容易,方然我也知道了从事这份工作时,都需要神么样的能力!”

“这是一次前所未有的培训体验,以前都是我们培训别人,这次变成了别人培训自己。却没有想过原来培训的效果可以如此深刻。甚至影响了自己人生的选择。”


您认为课程最大的价值是什么?

“我一定会把这门课推荐给我的同事,推荐给我们的业务老大,让他知道我存在的意义是什么。”

“这个课程有一个线上平台,非常的实用!完全可以通过这个平台来进行人员管理。”

“这个课程最大的价值就是彻底改变了我的思维,推动我把学到的东西用到工作中来。也因为我的投入,让业务部门的同事对我刮目相看!”

“我觉得老师丰富的经验和案例解析就值得我花这个钱了!”