实战绩效管理

¥1280-4280

面授2天课时

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城市
  • 郑州
  • 北京
  • 深圳
  • 济南
  • 南京
  • 上海
日期
    2020
  • 10月20日-10月21日
  • 10月30日-10月31日
  • 11月24日-11月25日
  • 12月3日-12月4日
  • 12月18日-12月19日
  • 12月29日
讲师

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  • 讲师 冯寿国

    课程介绍

    "课程目标
    通过课程系统地了解了整个绩效体系,应用绩效管理模型,让绩效考核制度在工作中分层次逐步推广,使绩效管理工作有清晰的规划。
    课程对象
    提升一批新任主管,帮助迅速提升新任主管绩效管理能力
    培育储备干部,帮助激发领导与管理能力
    企业兼并或改组,帮助尽快完成人员磨合
    实施跨部门项日,帮助项目组成员尽快订定目标、进入角色
    成立新公司或新部门,帮助营造团队目标及合作精神
    每年的年中及年末对部门及人员进行绩效考评时
    已上过绩效管理课程,但效果需再加强企业。
    培训投资:
    2天 "

    课程大纲

    "将绩效管理发展成企业的核心优势
    一个定义:绩效与绩效管理
    二类指标:成果绩效(结果)+过程绩效(行为)
    四个过程:计划、实施、考评、反馈
    如何设计及确认各职位工作重点KRA
    如何设定绩效目标及衡量指标KPI & Objective
    绩效管理能力的要求及培训Competency
    如何将绩效管理和日常管理合而为一
    绩效考核的常用方法的比较与选择:9种考评方法
    八项业绩管理的核心结构系统
    建立企业绩效管理的完整框架
    诊断:企业绩效管理发展阶段

    第二单元:如何推动战略导向绩效管理体系
    战略型绩效管理体系(SPMS)是高效管理模块
    战略型绩效管理体系(SPMS)的八大结构
    如何将战略目标的执行落实到各经营单位和每位员工
    SPMS规划的四个程序与案例实做
    SPMS与平衡计分卡(BSC)整合的方式
    平衡记分卡CSF的因果关系剖析实战
    绩效实施与跟踪——沟通改善、信息收集
    Tracking:执行中的成果和行为追踪方式
    Coaching:工作反馈和辅导
    Feedback:员工反馈和辅导的BEST原则
    员工业绩发展的三大重点工作
    考核工作设计要点:考核期间、地点、时间
    如何做绩效考评的准备工作:面谈时间、场所、气氛、说话技巧
    面谈基本技巧:具体、可控制、对事、目标导向
    高绩效面谈的步骤及陷阱
    如何有效地与部署达成绩效共识练习
    考核中的七大误区
    绩效管理有效沟通促进原则
    业绩改善的问题分析与决策
    员工绩效不良的16项主要原因

    第三单元:如何将绩效体系运用在管理的五大工作
    各级经理人在绩效管理工作中所扮演的角色
    测评:您是有效的业绩管理评估经理吗?
    不同考核结果的不同运用和管理方式
    定量和定性指标应如何设定
    业务部门与职能部门的量化指标设计
    发展业绩管理基础文件:职位说明书及其应用
    绩效体系应用的七个面向
    应用一:高效员工招聘的要诀:SMARTE指标导向
    应用二:员工培训体系的需求分析方法
    应用三:将业绩成果结合员工职业生涯发展体系
    应用四:业绩奖酬和激励体系设计方法
    应用五: 六步骤设计客制化业绩评量表格(Step1-6)
    绩效分析
    拟定考核要素(项目)
    设计考核指针(KPI)
    KPI赋值
    权数化(重要性)
    表格检验
    应用六:设计员工业绩管理的平衡计分卡"

  • 讲师 范棋翔

    课程介绍

    "课程背景:
    随着经营环境的日趋复杂,企业面临着更为巨大的竞争压力与挑战,如何透过绩效管理机制的建立,来帮助公司建立核心竞争力,全面提高业绩,实现企业战略目标的达成,已经成为越来越多的公司关注的重要课题。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。
    但是,企业应该建立什么样的绩效管理体系,考评机制在企业发展的过程中扮演甚么样的关键角色?,采用何种考评的方法,来对各类员工进行全方位的考核。指标的设计如何落实分解?考核的周期怎样确定,考核的内容与权重又是怎样分配呢?如何藉由教练技巧的运用有效引导员工,帮助员工拟定发展计划?这些都是实务上我们必须面对的问题。
    透过本课程的学习,学员将可以明白如何透过绩效管理体系的建立来帮助企业长远的发展,同时获得完整的绩效考核的操作原理,明确组织目标与企业目标如何完整结合,同时可以利用绩效考核的方法,来管理团队。

    课程特点:

    对个人 对组织
    了解绩效管理在企业发展中扮演的角色。
    通过学习协助学员明确工作目标,合理规划,提高个人工作效率。
    掌握绩效管理的精髓,透过考核指标的建立,充分调动员工的努力方向。
    提高员工的满意度。 透过课程的设计,提升组织的团队力量。
    让学员课后愿意协助组织在面对业绩成长时有效达成:创新变革、卓越绩效 、活力同心 、共识建立四大目的。
    创造更高的客户满意度。
    让团队意识提升,并进而成为组织最具竞争优势的策略结构以创造价值。


    课程对象:渴望规范HR管理的董事长、总(副)经理、 HR总监、经理、专员;
    高层经理等

    培训方式:讲解 + 小组研讨 + 案例解说 + 学员公司实况交流与点评

    培训天数:2天"

    课程大纲

    "课程题纲
    一、企业战略、组织策略与绩效管理
    1.绩效管理常见的问题与解决思路
    2.企业可实现发展的理念与现实依据
    3.策略的形成五力模型与SWOT分析法;
    4.企业价值链介绍;
    5.绩效管理的意义与企业战略的实现;
    6.绩效管理的体系建设与实施步骤;
    7.企业推动绩效管理的成功案例;
    二、制定绩效计划
    1.什么是绩效计划管理;
    2.目标设定的四大步骤;
    a.搜集必要信息;
    b.确定绩效计划的沟通方式;
    c.如何进行绩效沟通;
    d.确认绩效计划;
    e.计划行动方案。
    3.如何透过企业的价值链来设定跨部门的绩效指标;
    4.目标设定的SMART原则;
    5.SMART原则的分享与实践;
    三、 绩效的实施与管理
    1.管理者如何帮助员工根据目标设定行动计划(甘特图的运用);
    2.管理者扮演的角色:教练/球员/球迷/裁判与小贩;
    3.绩效实施过程中的管理者的主要使命:辅导/反馈/激励;
    4.管理者观察记录与总结的技巧;
    5.如何就问题与员工探讨,提供教导和建议;
    四、绩效评估与沟通的具体技巧
    1.绩效评估过程中管理者常见的误区;
    2.绩效评估的五大流程;
    a.如何有效搜集数据与信息;
    b.绩效评估过程中如何衡量结果;
    c. 如何帮助员工自评;
    d.形成绩效评估报告;
    e.准备面谈;
    3.绩效面谈的注意事项;
    4.人际沟通风格测试:发现您的沟通风格;
    5.绩效面谈的十大法则与有效技巧;
    6.身体语言的运用技巧;
    7.案例分析:几种沟通形式如何应用在不同的环境中;
    8.非语言沟通的技巧与方法:听、说、看、问(面对不同的对象,用不同的方法);
    9.练习:同理心沟通的技巧。
    五、考评工具介绍
    1.KPI的操作步骤与实施技巧;
    2.平衡计分卡的操作步骤与实施重点;
    3.360度考评法。
    六、绩效改进计划的设计
    1.制定绩效改进计划;
    2.绩效改进计划的实施过程及评价;
    3.绩效的再追踪与控制。
    七、考评结果的应用-员工发展计划
    1.如何让员工愿意在这里努力工作?
    2.有效满足员工自我价值实现;
    3.有效运用教练技巧对员工进行发展计划引导;
    4.员工发展计划的内容与实施步骤;
    5.为员工制定发展计划
    6.打造员工成长的最佳伙伴关系;
    八、课程回顾
    1.课程内容回顾;
    2.学员订立学后行动计划表。"

  • 讲师 何琳

    课程介绍

    "课程简介:
    达成高绩效是所有个人和组织的共同目标,然而怎样达成高绩效,怎样进行绩效管理也是很多企业和管理者共有的困惑。关于绩效管理也有很多不同的声音,“绩效主义毁了索尼”,“去KPI”……
    那么,绩效管理应该怎么做?人力资源和管理者在其中扮演了怎样的角色?除了大家最常见的目标设定和绩效评估之外,其中有哪些重要的硬技术和软技巧?如何既管好“事”又理好“人”?
    本课程将从剖析绩效管理的价值和问题,从目标设定、绩效面谈和反馈、绩效评估、绩效结果应用等几个方面,帮助HR和管理者提升绩效管理的综合能力,帮助绩效管理落地。
    课程目标
    接受绩效管理的最新理念,深刻理解绩效管理的目的和意义;
    了解绩效管理流程体系,能够根据企业战略目标制定适合本企业发展的绩效管理体系;
    能运用绩效管理的专业工具和技巧,科学合理的解决企业绩效管理工作中常见的问题
    学习绩效沟通的方法,应用软技巧以将绩效管理落地在日常的管理沟通中
    应用绩效考核结果,针对不同的人提出奖惩、薪酬、培训等后续方案
    课程对象
    公司高层主管、各部门经理、人力资源经理、绩效主管"

    课程大纲

    "课程大纲
    认识绩效管理
    绩效管理的定义和最终目标
    游戏和讨论:什么是绩效管理
    绩效管理的定义
    绩效管理的目的
    绩效管理在人力资源管理中的作用
    绩效管理的两面性
    小组讨论:绩效管理的利与弊绩效管理中的挑战
    绩效管理的流程和重点环节
    在组织中谁应该主导绩效管理?
    绩效管理中的角色分工
    小组讨论:我们目前的挑战

    目标设定
    目标的作用
    组织战略与目标分解
    实战练习:2017年组织战略和目标
    目标从何而来?
    目标设定的原则
    目标设定的五个原则
    实战练习:目标设定
    目标权重的设定
    目标可以改变吗?
    如何在目标设定中让员工接受并承诺
    目标设定的问题和挑战

    绩效面谈和反馈
    绩效面谈
    重要的三次绩效面谈
    绩效面谈的原则
    什么时候需要绩效面谈?
    进行有效的绩效面谈
    绩效面谈前的准备
    绩效面谈的内容
    积极的绩效面谈所需的技巧和工具
    角色扮演和点评:绩效面谈
    通过绩效管理培养人才
    员工职业发展的三叶草
    员工发展的有效途径
    案例分析:这样的员工应该如何培养?
    绩效面谈中的注意事项

    绩效评估
    如何做绩效评估
    案例分析:年终员工绩效评估
    小组讨论:问题员工应该何去何从?
    保证公正的绩效结果
    绩效结果的正态分布
    绩效结果的九格法
    小组讨论:绩效结果的强制分布
    如何保证绩效结果的公正
    通过绩效评估选拔内部优秀人才
    如何定义组织的优秀人才?
    筛选内部优秀人才
    绩效评估中的技巧和注意事项

    绩效结果的应用
    绩效评估结果的应用
    绩效结果与薪酬奖金挂钩
    善用精神激励,充分应用绩效结果

    总结与答疑"

  • 讲师 蔡巍

    课程介绍

    "课程简介:
    韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之 事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。
    培训对象:
    各个部门主管/经理、人力资源经理、绩效主管

    问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
    初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
    那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?
    问题二:职能部门该如何考核与评价
    每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?
    如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢? 
    问题三:为什么员工不愿意做的更好
    很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?

    问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
    问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??
    问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
    总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。"

    课程大纲

    "一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
       以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
       短期考核还是长期考核?
       短期利益还是长期利益?
       关键业绩还是非关键业绩?
       绩效管理如何与战略接口?
       KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
       传统文化对绩效管理的影响
       为什么没有人愿意做A?
       为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响
    二.KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与指标
    2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
       为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
       他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
       为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
    3、建立KPI体系的思路;
    三.平衡计分卡
    1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;
    2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
    4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
    5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;
    四.如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
    如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
    2、分解指标的2种基本方法
    3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
    4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
    五、职能部门考核指标的特点
    1、定性指标与定量指标;
    2、定性指标清晰还是应该模糊?
    3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类?
    4、定性指标制定的方式;
    5、如何定义定性指标;
    六.指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务指标定义时,需要注意的问题;
    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
    3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    4、几个有问题的KPI的定义的分析;
    七.确定目标——KPI的计分方式
    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、目标订不准怎么办?
    3.没有历史数据怎么办?
    4、竞争,资源,能力对目标的影响;
    5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
    6、长周期的目标如何分解到短周期;
    7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;
    八.绩效管理的周期
    年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
    1、年考考什么?月考考什么?
    2、长周期与短周期;
    3、不同层次与职能部门的周期;
    4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
    九.主基二元考核法
    关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践中运用主基二元考核法;
    十、绩效沟通
    1、计划阶段的绩效沟通
    2、考核阶段的绩效沟通
    3、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
    十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、公司政治与绩效管理的推行
    3、绩效管理与企业文化;招募和甄选过程具有相当的难度,这并不是一个很精确的科学,我们还没发现任何组织找到完美的应征者。但是,如果能够建立正确的甄选理念,使用正确的甄选方法,将可以将此风险降至最低。
    "

讲师

  • 冯寿国

    前程无忧资深培训师
    第一批获得“注册高级顾问师”职称
    前程无忧第一批合作讲师,稳定忠诚
    连续14年获得“金牌讲师”称号,授课时数及质量卓越
    2017年,获得前程“劳模讲师”称号奖励
    美国DDI MAX课程,日本Recruit MBC课程授证讲师
    唯一全部参加过美国三大管理协会ASTD,HRMS,IIHR的专业经理人

    工作经历
    在公私营机构,生产,服务,咨询及高科技行业,担任董事会机要秘书,主任,行政经理,人力资源经理,总经理特别助理,集团人力资源总监,及行政资深总监,总经理等职务,工作历练完整,带领团队获得集团最高奖项“罗望奖”,及台湾“年度品质优良案例奖”最高管理品质奖项

    主讲课程
    专业课程:全部为自主开发课程
    -高效经理人八大核心技能HPMT(15年,更新9个版本)
    -非人力资源经理的人力资源管理NHRM
    -绩效管理实战课程 SPMS
    -金字塔原理沙盘模拟 SSPP (全球独创)
    -创新思维与创意管理 ITCM
    -问题分析与解决 PSDM
    -高效员工职业化培训 HPET (HP单一企业创下109梯次课程)
    -高效沟通与冲突管理 ECCM
    -卓越企业讲师培训 e-TTT

    绶证课程: Master Trainer ,为以下独立课程绶证企业及专业讲师
    -高效经理人八大核心课程 (专业讲师26人,企业讲师24人)
    -非人力资源经理的人力资源管理 (30人)
    -绩效管理实战课程 (30人)
    -高效员工职业化课程 (16人)
    -金字塔原理沙盘模拟课程 (12人)

    教育背景
    美国名校USC南加大公共行政及司法行政学双硕士

  • 范棋翔

    前程无忧资深培训师
    上海社科院人力资源管理师培训讲师
    亚洲注册人力资源管理师培训讲师
    交大EMBA讲师
    华东师范大学讲师
    复旦大学人力资源管理师培训讲师
    某管理咨询公司合伙人
    国内多家知名培训公司金牌讲师
    多家企业人力资源管理咨询顾问

    工作经历
    美资金融业大中华区首席人才官
    品牌咨询公司——董事总经理
    台湾民营前两大上市制药厂
    第一大婴童用品上市公司——市场开发经理、营运经理、绩效薪酬经理、项目经理、人力资源经理、人力资源总监
    台湾经济部中小企业处
    台湾东海大学EMBA
    台湾群益证券
    江苏省江山制药

    主讲课程
    企业战略规划
    战略性人力资源管理
    绩效管理
    薪酬设计
    胜任素质模型
    项目管理
    团队建设
    其他

    教育背景
    企业管理硕士

    授课风格
    范老师授课幽默风趣,善于经验嫁接、创造性地解决问题。经历了多种企业的管理实践,讲课以实战性强着称。范老师有22年的管理实际工作经验、10年企业咨询管理及培训经验,从事过大型制造业企业的目标计划制定与考核管理咨询项目、零售企业人力资源管理及培训开发咨询项目、职业讲师培训(PTT)等高级项目管理工作,集团企业的人力资源高级管理工作等。具有多年的管理咨询和培训经历,并潜心研究过企业战略管理、人力资源管理、心理学、项目管理、企业绩效管理与平衡计分卡的运用;擅长于理论与实务的结合。

  • 何琳

    前程无忧高级讲师
    人力资源管理讲师/咨询师
    就职于毕马威华振会计师事务所(世界四大会计师事务所之一)、巴斯夫(中国)有限公司(世界500强)、威斯特(中国)有限公司、康明斯(中国)投资有限公司(美国500强)、中化帝斯曼制药(全球合资)等
    具有近二十年企业人力资源管理和咨询的工作经验

    工作经历
    就职于毕马威华振会计师事务所(世界四大会计师事务所之一)、巴斯夫(中国)有限公司(世界500强)、威斯特(中国)有限公司、康明斯(中国)投资有限公司(美国500强)、中化帝斯曼制药(全球合资)等,分别担任中国区人力资源经理、人力资源业务伙伴、高级人力资源咨询师等职。具有近二十年企业人力资源管理和咨询的工作经验,积累了丰富的理论知识和实践经验。自2007年开始为国内企业、机构提供培训(可以用英语授课)和咨询。课程理论与实践相结合,通过案例展开,生动活泼,讲求互动,以个人管理实战和企业管理咨询经验,以及扎实的人力资源管理理论功底和实践经验为基础,有效帮助企业机构提升人力资源管理水平和工作业绩

    讲师背景
    香港大学商学院 战略人力资源管理研究生
    人力资源管理讲师/咨询师

    主讲课程
    《招聘与面试技巧》 《非人力资源经理的人力资源管理》 《如何成为人力资源业务伙伴》《绩效管理》

    授课风格及特色
    生动幽默,富有亲和力,善于与学员互动沟通;以丰富的理论知识和实践经验为基础,理论与实践相结合,通过案例诠释理念;内容贴近实际,讲解深入浅出,使学员真正受益。

  • 蔡巍

    前程无忧特聘讲师
    人力资源管理专家。
    擅长绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计及规范化管理。
    长期担任外资企业的高层管理人员,具有丰富的管理经验及专职咨询经验。
    曾为多家大型企业提供人力资源方面的咨询与服务

    蔡先生,工商管理硕士,人力资源管理顾问,多年专职咨询工作经验。善长于人力资源管理,特别在绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计、规范化管理等方面有一定造诣;曾经在外资企业、民营企业担任过中高层管理人员。加入顾问行业以来,曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。蔡先生先后在国内多家管理、财经媒体上发表过多篇管理文章,其中,《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》一文被《经济观察报》《人力资本》《21世纪人才报》等业内知名媒体转载,并在互联网上广为流传,在众多企业中引起较大反响。

    2002、2003年与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》,和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。被联想、新浪、远大、中关村证券等知名企业,中华英才网、中人网等业内网络媒体,《人力资本》、《赢周刊》等30余家平面媒体多次推荐,名列国内各大经管图书排行榜,多次重印,获得了良好的评价。与国内知名教育公司时代光华合作,将《奔跑的蜈蚣》开发成培训情景剧VCD,得到了广泛的认可和欢迎。2004年与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》获得业界好评。

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