把水分挤出来-剖析领导力课程的常见误区(b)
June 2008
面对形形色色的领导力培训，该如何选择最适合自己的课程？市场上的管理课程有多少“真材实料”，有多少“水分”？怎样的领导力课程才会使您的培训投资获得回报？在这里，有四个思考方向，能帮作为领导者或企业培训经理的您拨云见日，找到真正有效的领导力课程。
思考三：怎么做 vs. 何时做
思考四：现场效果 vs. 后续改变

把水分挤出来-剖析领导力课程的常见误区(a)
June 2008
面对形形色色的领导力培训，该如何选择最适合自己的课程？市场上的管理课程有多少“真材实料”，有多少“水分”？怎样的领导力课程才会使您的培训投资获得回报？在这里，有四个思考方向，能帮作为领导者或企业培训经理的您拨云见日，找到真正有效的领导力课程。
思考一：以人为本 vs. 搞人为本
思考二：授之以鱼 vs. 授之以渔

定义您的企业文化
May 2008
不可否认，文化是推进组织成功的动力。毕竟文化可谓组织的“个性”——它代表着“这里怎样做事的方法”。文化的组成部分包括组织成员的价值观、态度、信仰、行为和实践。那么这个促使组织成功的致关重要的元素是怎样被建立起来的呢？

人才管理：帮您的员工获得成功
April 2008
领导者最常犯的错误是什么？肯·布兰佳公司持续进行的研究显示，领导者最常犯的错误就是“沟通不当”。持续调查中已收集到1,400名员工的反馈，他们指出领导者要么不跟他们沟通，要么沟通过度，要么沟通不当，这些情况通常表现为情绪激烈、生气、责备或仅仅沟通不清晰。

与员工分享您的领导力观念
March 2008
员工喜欢探索领导者的内心——想知道自己是否在为一个好人工作，这个人是否值得信任。大多数领导者都很忙碌。也正是因为他们每天忙于处理许多重要的事，所以无法与员工进行个人层面的沟通或鼓励。这就造成了员工与领导者之间的距离，慢慢地，这种工作关系就会使员工的工作意愿降低。

建立信任
February 2008
大多数人并不关注组织内的信任问题，直到信任关系破裂，他们才会引起重视。然而，到那时，损失已经造成了：员工不愿意讲事实，也不愿意分享信息，经理制定让人费解的目标，管理层失去功效，员工喜好在背后议论别人——糟糕的事一波接着一波，持续不断。

运用教练方法提高反馈质量
January 2008
今天的工作环境中，经理人需要运用更加教练式的风格来与直接下属一起工作。他们需要学会一系列新的教练技能，从而帮助员工提高业绩，发展自我，掌握技能。通过课堂上的实操训练，经理们很快能提升在这三个领域的教练技巧。但是我们发现，教练式管理中有一个方面对很多人而已都极具挑战——给予反馈。

怎样使培训效果更加持久
December 2007-b
公司花钱培训员工，想帮他们提高工作技能，提高组织整体的生产力水平。然而，研究显示，即使是全世界最优秀的培训课程，也依旧无法促使员工在回到工作岗位后，改变自己的行为和工作习惯，除非参加培训的员工和他们的主管在培训开始之前、进行中以及之后，都很清楚自己的角色和职责。

领导者必须关注的员工的8项需求
December 2007-a
肯·布兰佳公司的最新研究发现，员工有8项需求必须引起领导者的足够重视，从而才能帮助员工实现最佳工作表现。如果领导者未能关注这些需求，那么就会无形中“刹”住组织发展的前行。

在组织各层面贯彻强有力的愿景
November 2007-b
盖洛普公司的研究表明，组织愿景对高层管理者提升业绩表现的影响是其对一线员工影响的两倍以上。遗憾的是，客户往往是跟一线员工打交道，而不是公司总部的高层管理者。

如何充分激发员工的潜能
November 2007-a
督导过度或督导不足——即给予员工过多或过少的指导——都将对员工发展造成不良影响。因此非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导力。

沟通：伟大一线领导者的关键技能
October 2007-b
有效沟通是成为高效领导者，特别是一线领导者的关键技能。然而，从肯·布兰佳公司最近的一份调研看出，依旧有41%的员工认为，领导者最大的不足是差劲的沟通能力。

领导力：组织持续发展的金钥匙 October 2007-a
组织要获得成功，有很多方法。坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响因素。然而有一点是组织必须关注的，那就是领导力，因为这是驱动其他因素的核心所在。

伟大的一线领导者    September 2007-b
对员工生产力水平、工作质量、工作意愿及员工保留率影响最大的因素，是经理主管们与其直接下属之间进行的每日沟通。往往最佳团队是由最佳经理人所领导的。要成为一名伟大的一线领导者，有三项主要技能是必须掌握的。

领导力与远景    September 2007-a
为什么拥有清晰的远景对领导者而言如此重要？那是因为领导者要清楚该朝什么方向前进。假如你和你的员工都不知道究竟该往哪里走，那么领导力就毫无意义。

怎样向老板开口说“要”？    August 2007-b
领导力由两个主体构成（经理和下属），理想状态下，他们将一起努力完成共同的目标。然而，假如你需要从老板那里获得更多的指导和支持，怎么办？你可以做什么？

什么是领导力？    August 2007-a
多年来，肯?布兰佳公司将领导力定义为一种影响人的过程。最近几年，肯®布兰佳公司将领导力的定义做了修改，重新定义成“影响他人，开发人或组织潜能，从而实现更高目标的过程”。之所以要进行这样的修改，是考虑到一项非常重要的原因。

员工业绩下滑，你该怎么办？    July 2007-b
《情境领导®Ⅱ》模型阐述到，管理人员要帮助员工提升业绩表现，须根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予恰当的指导和恰当的支持。但是，如果员工业绩表现发生下滑，管理人员应该如何处理？

2010年，组织将面临哪些巨大挑战？July 2007-a
2010年，组织将面临哪些巨大挑战？肯·布兰佳公司公布出最新企业调研结果，将从组织层面、管理层面以及员工发展层面向您展现2010年组织将遇到的最大挑战。来自不同公司、行业、国家的1091名人力资源经理、培训经理和部门经理参加了此次调查。

怎样帮助员工做到最好？    June 2007-b
只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对组织而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。

怎样提升组织表现？    June 2007-a
只有20%的员工认为，他们所处的工作环境能使自己取得最优的业绩表现。肯·布兰佳的研究证明，现今大多组织内的员工，只有极少数完全发挥出自己的潜能。根据众多管理人员的自测调查，在缺乏完整的领导力发展系统的组织内，大多数员工只能发挥出65-70%的潜能。

领导，你有服务之心吗？    May 2007
肯·布兰佳多年来一直关注研究领导力的有效性，不断完善情境领导®II模型，以帮助管理人员提升领导能力。近年来，肯·布兰佳在领导力模型中加入了一个新的模块，即领导者的心态。究竟为什么做领导？为了服务别人？还是被别人服务？这个心态的调整非常重要，它直接影响到你能否成为一名优秀的领导者。

没有最好的领导风格！    April 2007
高效的管理者懂得，世界上没有任何一种管理方法堪称万灵丹，没有最好的领导风格。恰恰相反的，优秀管理人员擅长根据员工的不同发展情境，灵活调整自己的领导风格。